Gouvernance stratégique et prise de décisions : La solitude du patron de PME

Gouvernance stratégique et prise de décisions : La solitude du patron de PME

La solitude : un des phénomènes psychologiques les plus complexes du management des PME. En effet, seulement un patron de PME/ETI sur 4 s’estime entouré dans ses prises de décisions stratégiques, selon une excellente étude réalisée par Bpifrance Le Lab en 2016. 

Pourtant, malgré cet isolement chronique, les Chefs d’entreprise et en particulier les patrons de PME /ETI sont sans cesse confrontés à des défis qui vont avoir un impact significatif pour l’avenir de leur entreprise et, par voie de conséquence, pour celui de tout un écosystème : collaborateurs, sous-traitants, fournisseurs, clients, le tissu économique local…

La solitude, une condition indissociable de la fonction de dirigeant de PME

La solitude, un prix à payer pour le dirigeant. Ce sentiment d’être vulnérable, mis à l’écart, de manquer d’appui, de soutien, de ressources est typique et récurrent pour ne pas dire inné chez les dirigeants de PME. Certains vont jusqu’à dire que ce sentiment d’isolement est un prix à payer inévitable en échange de la fonction octroyée. Or, si la solitude du dirigeant est inhérente à cette dernière, le sentiment d’isolement ne l’est pas, et révèle bien au contraire un dysfonctionnement et un malaise dans l’entreprise.  

Certains n’en dorment pas la nuit, leurs problèmes viennent hanter leurs songes les plus profonds, et ils se réveillent subitement, à une heure nocturne, pour noter sur leur carnet disposé sur leur table de chevet la solution au problème qui les troublait. Les causes de stress peuvent être diverses : des problèmes de trésorerie, une baisse de l’activité, la perte d’un gros client, un impayé qui arrive au pire moment, un salarié de longue date à devoir licencier, etc. Une question classique posée en Amérique du Nord, par les « chasseurs de têtes » à un futur dirigeant est : « What keeps you awake, at night ?» 

Pourquoi le dirigeant se sent-il seul ? Pour la plupart d’entre eux, cela est dû à la complexité du monde dans lequel ils vivent ainsi qu’à l’exercice du pouvoir et des responsabilités. Beaucoup souffrent du manque de reconnaissance sociale et des préjugés à l’égard du dirigeant. Sans oublier les difficultés de recrutement, le stress lié à la trésorerie, le fait de devoir dissimuler ses émotions, la difficulté à concilier vie professionnelle et vie personnelle, la gestion de relations difficiles avec les salariés sans parler du déficit de compétences internes. Comme on peut le voir, les causes sont multiples, pesantes, déstabilisantes. En effet, le dirigeant ne dispose pas toujours de l’accès à des personnes à qui se confier et se noie dans le travail pour maintenir les résultats de son entreprise, dépassant parfois les 70 heures de travail par semaine. 

L’étude de Bpifrance Le Lab a noté 7 différentes formes de solitude du dirigeant. Quelles sont-elles ? 

  • La solitude dans la décision. Le dirigeant, qui est l’instance-même de décision dans l’entreprise, se retrouve souvent seul au moment de transiger. Ainsi, il doit en assumer les responsabilités en cas d’échec, engageant alors l’avenir de l’entreprise, de sa famille ainsi que le sien propre. 
  • La solitude statutaire. Cette dernière force le dirigeant à maîtriser ses émotions, contrôler ses faits et gestes, masquer ses doutes, adopter un comportement exemplaire ainsi qu’une façade sociale.
  • La solitude relationnelle. Nous l’avons vu, il ne dispose pas toujours de points d’appui autour de lui, éprouve des difficultés à s’entourer et mobiliser, ce qui empêche souvent la progression de son projet.
  • La solitude professionnelle. Le dirigeant s’isole dans sa vie professionnelle, il n’est plus suffisamment formé et ne maîtrise plus les meilleures pratiques de gestion du marché. Lui, comme l’ensemble de l’organisation, peut souffrir d’un déficit de formation, de connaissances ou d’expertise. L’entreprise est alors non optimisée, moyennement compétitive et moins rentable. 
  • La solitude situationnelle ou la solitude dans les épreuves. La solitude est, par essence, synonyme de stress et elle s’impose à la vie du dirigeant, notamment dans la traversée d’épreuves difficiles comme un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE), la perte d’un gros client, la trahison d’un collaborateur, un redressement judiciaire, etc.
  • La solitude existentielle. Elle est systématique et revient à questionner le sens de tout ce que l’on fait, notamment face à la fatigue, l’ennui, l’usure, la déception. Le dirigeant se demande alors : tous ces sacrifices sont-ils vains ? C’est classique, on a le sentiment de s’être trompé de chemin, d’avoir tout perdu, d’être prisonnier de son entreprise, d’une existence moins séduisante que prévue. Ce phénomène se nomme le burn-out patronal, est déclenché par un épuisement professionnel, une accumulation d’épreuves et un stress prolongé sur une longue période, et se traduit par une grande fatigue émotionnelle et une attitude parfois agressive.
  • La solitude collective. Elle désigne le manque de reconnaissance sociale ressentie par le dirigeant. Celui-ci a l’impression de ne pas exister socialement, de ne pas être compris ni entendu, et d’être l’objet d’une défiance injustifiée de la part des salariés. D’ailleurs, les dirigeants des PME sont proportionnellement moins présents sur la scène publique bien qu’ils représentent la moitié environ de la valeur ajoutée en France.

La solitude : comment y remédier ? 

La solitude n’est pas une fatalité, des remèdes existent. Nous citerons, entre autres, l’ouverture bien pensée du capital, une formation permanente du Dirigeant, l’éventuel appel à des Consultants spécialisés dans tel ou tel domaine.

Cependant, le meilleur moyen de remédier au problème est la constitution d’un Comité Consultatif Stratégique de haut niveau construit sur mesure, qui permettra au Chef d’entreprise de se faire régulièrement inspirer et challenger.  

Ce « Collectif d’expériences », est un cercle de réflexion agile composé en général de 3 Conseillers externes de haut niveau, rigoureusement sélectionnés pour lui et totalement indépendants . Ne jouant pas là un rôle de Consultants prestataires de services, ce petit groupe de mentors dédiés, qui peut aussi évoluer dans sa forme selon les impératifs stratégiques du moment, ne décide rien et aide le Dirigeant dans sa réflexion stratégique pour mieux : 

  • Réduire les biais cognitifs,  

  • Evaluer les risques et prendre les bonnes décisions,

  • Accélérer la performance,

  • Préparer l’avenir,

Ce Comité est basé sur un modèle qui a fait ses preuves dans le monde anglo-saxon et en particulier sous la forme du « Beirat » en Allemagne où il reste, depuis longtemps, un facteur déterminant de réussite du « Mittelstand »

 

Alain Tanugi

Fondateur du Collège du Président – Fondateur et ex-Chairman de TRANSEARCH International- Président d’honneur de l’Institut Français du Mentorat (France Mentor)

 

Lire l’étude de Bpifrance le Lab